Die ABC-Analyse ist ein Planungs-, Ordnungs- und Entscheidungsinstrument zur IST-Analyse.

Quellen:
Schlink, Haiko (2004): Bestimmung von Funktionskosten: Grundlage für die kostenorientierte Entwicklung technischer Produkte. Wiesbaden, S. 16.

Weiterführende Links:

ABC-Analyse (Wikipedia)
ABC-Analyse (4Managers)
Liste der Controllinginstrumente (Wikipedia)
www.abc-analyse.info/

In Projektplänen: Visuelles Signal zum Erkennen von kritischen (rot), gefährdeten (gelb) oder termingemäßen (grün) Situationen.

Ampelbewertung

Die Zuordnung von visuellen Signalen zur Verdeutlichung einer inhaltlichen oder zeitlichen Bewertung mittels Ampelfarben: Grün = Alles in Ordnung, Gelb = Handlungsbedarf, Rot = Projekt oder Teilaktivität ist gefährdet.

Ampelfunktion

Darstellung innerhalb der FACTON Software. Der Status von Arbeitspaketen und Projekten wird in seiner Wichtigkeit nach den Farben der Verkehrsampel dargestellt.

Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe für die effiziente und fehlerarme Entwicklung komplexer Systeme. Es umfasst die Anforderungserhebung sowie Maßnahmen zur Steuerung, Kontrolle und Verwaltung von Anforderungen, also Risikomanagement, Änderungsmanagement und Umsetzungsmanagement.

Diese Definition, die Anforderungsmanagement als Oberbegriff sieht, trägt den Erkenntnissen aus der Vergangenheit Rechnung, dass Probleme mit Anforderungen zumeist aus mangelndem Management eben dieser resultieren. Es ist inzwischen die Erkenntnis gereift, dass alleine das Aufstellen von Anforderungen nicht ausreicht, sondern für die Realisierung eines Produktes oder Systems der weitergehende Prozess des Anforderungsmanagements notwendig ist.

Weiterführender Link:

Anforderungsmanagement (Wikipedia)

Unter Benchmarking ist der Vergleich von Leistungsmerkmalen (Prozesse und Produkte) mit den weltweit Besten mit denselben Merkmalen (auch Mitbewerbern) zu verstehen. Ziel ist es, zu lernen bzw. rechtzeitg Maßnahmen einzuleiten, um besser zu werden als die Konkurrenz. Benchmarking-Projekte werden partnerschaftlich und einvernehmlich oder aber einseitig und verdeckt durchgeführt.

Quellen:
Camp, Robert, C.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to Superior Performance. ASQC Quality Press, Milwaukee 1989, S. 3f.
Mertins, K.; Kempf, S.; Siebert, G.: Benchmarking, ein Management-Werkzeug In: ZwF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 89 (1994) 7/8, S359ff.
Pieske, R.: Benchmarking: Lernenvon den Besten. In: VDI-Z 137 (1995) 1/2, S80ff.

Weiterführende Links:

Benchmarking (Wikipedia)
Benchmarking (4Managers)

Der Begriff best practices, auch Erfolgsmethode genannt, stammt aus der angloamerikanischen Betriebswirtschaft. Wenn ein Unternehmen nach best practice vorgeht, setzt es bewährte und kostengünstige Verfahren, technische Systeme und Geschäftsprozesse ein, die es zumindest auf westenlichen Arbeitsfeldern zum Musterbetrieb für andere machen.

Weiterführender Link:

best practice (Wikipedia)

Der Begriff Rechnerunterstützte Konstruktion oder englisch Computer Aided Design (CAD) bezeichnet das Erstellen von Konstruktionsunterlagen für mechanische, elektrische oder elektronische Erzeugnisse mit Hilfe von spezieller Software, zum Beispiel im Anlagenbau, Maschinenbau, Autobau, Flugzeugbau, Schiffbau, in der Zahnmedizin (CEREC) und auch in der Architektur, im Bauwesen sowie im Modedesign.

Weiterführender Link:

CAD (Wikipedia)

Das Capability Maturity Model Integration (kurz: CMMI) ist eine Familie von Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete - derzeit für die Produktentwicklung, den Produkteinkauf und die Serviceerbringung. Ein CMMI-Modell ist eine systematische Aufbereitung bewährter Praktiken, um die Verbesserung einer Organisation zu unterstützen. Ein CMMI-Modell kann genutzt werden, um

• einen Überblick über bewährte Praktiken (z.B. bei der Projektplanung) zu bekommen,
• die Stärken und Schwächen einer Organisation objektiv zu analysieren oder
• Verbesserungsmaßnahmen zu bestimmen und in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen.

Primär sind die CMMI-Modelle ein Mittel, um die Arbeit einer Organisation zu verbessern. Sekundär ist es eine offizielle Überprüfung eines Reifegrades eine in der Industrie de facto anerkannte Auszeichnung. CMMI wird deshalb auch häufig als Reifegradmodell bezeichnet, obwohl die Reifegrade nur Aspekt unter vielen von CMMI sind.

Weiterführender Link:

Capability Maturity Modell Integration (Wikipedia)

Der Begriff des Controlling wird hier nur auf die mitlaufende Kalkulation bezogen und ist von der ex-post Kalkulation im Controlling zu trennen. Es beschäftigt sich mit der Planung und Steuerung von Unternehmensprozessen zur möglichst effizienten Ausschöpfung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Es gilt bereits während der Leistungserstellung laufend Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen, um ad hoc auf Abweichungen reagieren zu können.

Quellen:
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage., Vahlen München 2006, S. 18ff.
Küpper, Hans-Ulrich: Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2005, S. 3ff.
Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption. 6. Auflage, Vahlen, München 2001, S. 1ff.

Weiterführende Links:

Controlling (Wikipedia)
Controlling (Controlling-Portal)
Controlling (QM-Lexikon)

Ziel ist es, Produkte in ihre Cost Break Down Structure (CBS) zu zerlegen. Das heißt alle Kosten, die im Verlauf des gesamten Produktlebenszyklus anfallen, werden in hierarchische Kostenkategorien aufgespaltet. Die Zuordnung erfolgt nach der funktionalen Zusammengehörigkeit, den Hauptkomponenten, den wichtigsten Kostenelementen oder ähnlichen Merkmalen. Die CBS dient als Grundlage für weitere Kostenanalysen wie der A-B-C-Analyse.

Quellen:
Ahmed, Nazim, U.: A design and implementation model for life cycle cost management system. In: Information & Management 28 (1995) 4, S. 264
Blanchard, B., S.: Design and Manage to Life Cycle Cost. M/A Press, Portland 1978, S. 1ff.
Conte, Antonio: Strategisches Kostenmanagement im Einkauf: ein ganzheitlicher Ansatz zur Kostensteuerung. In: Arnold, Uli; Kasulke Gerhard (Hrsg.): Praxishandbuch innovative Beschaffung, Wiley, Weinheim 2007, S. 233ff.

Mit dem Begriff Datenmanagement bezeichnet man alle organisatorischen, methodischen, konzeptionellen und technischen Maßnahmen zur Behandlung der Ressource Daten. Ziel ist es, die Daten mit ihrem maximalen Nutzenpotential in die Geschäftsprozesse einzubringen und die optimale Bereitstellung und Verwaltung der Daten zu gewährleisten.

Weiterführender Link:

Datenmanagement (Wikipedia)

Verfahren der Produktentwicklung, bei dem für einzelne Komponenten die kostengünstigste Lösung bereits in der Entwicklung gesucht wird. Dabei werden insbesondere auch die Kosten, die nachträglich anfallen (Folgekosten), in die Betrachtung einbezogen (z.B. Vertriebskosten, Servicekosten). Direkt verbunden ist das Verfahren mit dem Target Costing. Durch eine Betrachtung der Alternativen innerhalb der "Elemente" eines Produkts oder einer Dienstleistung lassen sich häufig kostengünstigere, aber in der Einschätzung des Kunden gleichwertige Leistungen ermitteln.

Weiterführender Link:

Design to cost (Unternehmerinfo)

bei FACTON: ist die Detail- Calculation die Basislizenz für Großserien- und Massenfertiger

Enterprise Resource Planning (ERP, Planung der Unternehmensressourcen) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzusetzen.

ERP-Systeme

Ein ERP-System ist eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines gesamten Unternehmens.

ERP-Systeme unterscheiden sich hauptsächlich in

• der fachlichen Ausrichtung (Zielbranche),
• der Skalierbarkeit auf unterschiedliche Unternehmensgrößen (Anzahl benötigter Benutzer oder Unternehmensstandorte),
• dem angebotenem Funktionsumfang
• und den zum Einsatz kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, Schichtenarchitektur, unterstützten Betriebssystemen, etc.).

Weiterführender Link:

ERP (Wikipedia)

Für das Kostenmanagement ist eine den Entwicklungsprozess begleitende, mitlaufende Kalkulation von großer Bedeutung. Es soll dadurch eine Kostenfrüherkennung und -beeinflussung möglichst unmittelbar zum Zeitpunkt der konstruktiven Entscheidung erreicht werden. Dabei sind von Beginn einer Entwicklung an - ausgehend von der Bestimmung des Kostenziels - die Kosten des neuen Produkts in der im Unternehmen üblichen Kalkulationsstruktur aufzulisten, um einen durchgängigen Kostenvergleich zu ermöglichen und um bei Abweichungen Kostensenkungsmaßnahmen anstoßen zu können.

Quellen:
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 69ff.
Gräfe, C: Kostenmanagement im Entstehungszyklus eines Serienerzeugnisses. Dr. Kovac, Hamburg 1998, S. 1ff.
Gröner, Lothar: Entwicklungsbegleitende Vorkalkulation. Springer, Berlin et al. 1991, S. 1ff.

Weiterführende Links:

Entwicklungsbegleitende Kalkulation (SAP-Bibliothek)

Feature based Costing (FBC) basiert auf der hierarchischen Modellierung von Bauteilen und Baugruppen mit Hilfe von Features als beschreibende Objekte. Meist findet eine Unterstützung durch ein CAD-System statt. Ein Feature ist die Objektbeschreibung einer Baugruppe, eines Bauteils oder einer Gestaltzone mit den jeweils objektspezifischen geometrischen und semantischen Eigenschaften. Ziel ist die Abschätzung der späteren Produktkosten. Durch das Inkludieren oder Exkludieren eines Features werden die Auswirkungen auf die Kosten des Gesamtproduktes simuliert.

Quellen:
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 484f.
Giudice, Fabio; Rosa, La, Guido; Risitano, Antonino: Product Design for the Environment: A Life Cycle Approach. CRC Press, Boca Raton 2006, S. 127
Steiner, M.; Ehrlenspiel, K.; Schnitzlein, W.: Erfahrungen mit der Einführung wissensbasierter Erweiterungen eines CAD-Systems zur konstruktionsbegleitenden Kalkulation (VDI-Berichte 1079). VDI, Düsseldorf 1993, S. 1ff.

Unter Funktionskosten sind die für die Verwirklichung einer Funktion erforderlichen Kosten zu verstehen.

Quellen:
Verein Deutscher Ingenieure (VDI): VDI-Richtlinien 2235: Wirtschaftliche Entscheidungen beim Konstruieren: Methoden und Hilfen. VDI-Verlag, Düsseldorf 1987, S. 3

Weiterführende Links:

Funktionskosten (funktionskosten.de)

Die Funktionskosten basieren auf der Funktionsanalyse und können nur auf der Basis vorhandener Lösungen ermittelt werden. Die Kosten der an der Funktionserfüllung beteiligten Bauteile oder Funktionsträger werden den Teilfunktionen zugeteilt. Dabei geht es nicht um die Cent genaue Zuordnung von Kosten, sondern um das sinnvolle Einschätzen von Schwerpunkten der Kostenverursachung. Durch das Verfahren wird eine Beurteilung der Kosten einer Funktion im Vergleich zu dem Wert, den der Markt einer Funktion beimisst, möglich.

Quellen:
Becker, Wolfgang; Brinkmann, Frank: Gestaltungsdeterminanten von Funktionskostenrechnungen. Universität Bamberg, Bamberg 1999, S. 6ff.
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 78ff.
Mertens, Peter: Integrierte informationsverarbeitung 1: Operative Systeme in der Industrie. 15. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005, S. 241

Gemeinkosten sind Kosten, die einem Kostenträger (z.B. verkaufsfähiges Produkt oder Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden können.

Zusammen mit den Einzelkosten ergeben sie in der Kostenträgerzeitrechnung die Gesamtkosten eines Produktes. Sowohl Einzelkosten als auch Gemeinkosten sind Begriffe aus der Vollkostenrechnung

Weiterführender Link:

Gemeinkosten (Wikipedia)

Herstellkosten ist ein Begriff aus der Kosten- und Leistungsrechnung und bezeichnen die Kosten, die bei der Herstellung eines Produkts anfallen. Die Herstellkosten berechnen sich üblicherweise aus der Summe der Materialkosten und der Fertigungskosten.

Weiterführender Link:

Herstellkosten (Wikipedia)

Im Unterschied zur Vollkostenrechnung werden in den Sastemen der Teilkostenrechnung den einzelnen Kalkulationsobjekten nur Teile der gesamten betrieblichen Kosten zugerechnet. Häufig sind dies nur die variablen Kosten. Eine Ist-Kostenrechnung wird erst im Nachhinein durchgeführt, da sie die tatsächlich angefallenen Kosten verwendet. Ein Soll-Ist-Vergleich ist deshalb nicht möglich. Darüber hinaus werden die Kosten nicht nach Beschäftigungsveränderungen und ihrer zeitlichen Struktur differenziert.

Quellen:
Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 4. Auflage, Springer Berlin et al. 2007, S. 21ff.
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 446ff.
Hummel, Siegfried; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1: Grundlagen, Aufbau und Anwendung. 4. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999, S. 12ff.
Kloock, Josef; Sieben, Günter; Schildbach, Thomas; Homburg, Carsten: Kosten- und Leistungsrechnung. 9. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart 2005, S. 73ff.
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 453

Die Ist-Kostenrechnung erfasst die tatsächlich angefallenen Kosten. Es handelt sich um Vergangenheitswerte. Ein Soll-Ist-Vergleich ist damit nicht möglich und die Kosten werden nicht nach Beschäftigungsveränderungen und ihrer zeitlichen Struktur differenziert. Bei der Kalkulation auf Vollkostenbasis werden den Kostenträgern sämtliche Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) zugeordnet. Eine Aufspaltung in fixe und variable Bestandteile findet jedoch nicht statt.

Quellen:
Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 4. Auflage, Springer Berlin et al. 2007, S. 21ff.
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 446ff.
Hummel, Siegfried; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1: Grundlagen, Aufbau und Anwendung. 4. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999, S. 12ff.
Kloock, Josef; Sieben, Günter; Schildbach, Thomas; Homburg, Carsten: Kosten- und Leistungsrechnung. 9. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart 2005, S. 73ff.
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 453

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat. In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt. In der Praxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) synonym verwendet.

Weiterführender Link:

Kaizen (Wikipedia)

Anlayse des Einkaufsmaterials

Unter Komplexitätskosten werden die Mehrkosten verstanden, die infolge einer Vielzahl an Produkten, Varianten, Baugruppen, Teilen und Materialien im Unternehmen anfallen, sich jedoch nicht unmittelbar als Kostenart messen lassen. Das Komplexitätskostenmanagement beinhaltet die frühzeitige Gestaltung der mehr dimensionalen, leistungswirtschaftlichen Vielfalt und Veränderlichkeit unter Abwägung von Komplexitätskosten und monetären Nutzeffekten der Komplexität. Die Gestaltung erfolgt somit auf der Angebots-, Komponenten-, Prozess- und Ressourcenebene.

Quellen:
Becker, W.: Komplexitätskosten. In: krp Kostenrechnungspraxis 36 (1992), S. 171
Bohne, Fabian: Komplexitätskostenmanagement in der Automobilindustrie: Indentifizierung und Gestaltung vielfaltsinduzierter Kosten. DUV und Gabler Wiesbaden 1998, S. 19ff.
Reiners, F.; Sassa, A.: Komplexitätskostenmanagement. In: krp Kostenrechnungspraxis 43 (1999), S. 225

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen), in kontinuierlicher Teamarbeit. KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement. Ein ähnliches Prinzip ist das japanische Kaizen.

Weiterführender Link:

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Wikipedia)

Kontinuierliche Projektverbesserung
Vor allem in projektorientierten Organisationen bedeutet die kontinuierliche Prozessverbeserung auch kontinuierliche Projektverbesserung, da durch die Anwendung der besseren Prozesse die Projektabläufe optimiert sind. Aus Prozessverbesserungen resultierende Projektstandards, -strukturen und -methoden reduzieren u.a. den Arbeitsaufwand und damit die internen Kosten der Projekte.

Kontinuierliche Prozessverbesserung
Kontinuierliche Prozessverbesserung bedeutet stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. Sie bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird sie durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen) und in kontinuierlicher Teamarbeit.

Relativkosten werden gebildet, indem die Kosten von Baureihen, Werkstoffen, Fertigungsverfahren usw. auf die Kosten einer Basis bezogen werden (z.B. ein Basiswerkstoff). Für Kostenelemente, die auf diese Basis bezogen werden sollen, wird eine Relativkostenzahl gebildet, die dem Faktor entspricht, um den sich die Kosten proportional zueinander verhalten. Relativkosten helfen zur Orientierung sowohl bei der Lösungssuche als auch bei einer schnellen Lösungsauswahl. In den 1960er Jahren wurden einige Versuche unternommen, allgemeingültige Relativkostenkataloge zu erstellen. Neuere Erkenntnisse haben aber gezeigt, dass Relativkosten betriebsspezifisch ermittelt werden müssen.

Quellen:
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 81f.
Fischer, J.O.: Relativkosten-Kataloge als Kosteninformationssysteme für Konstrukteure - Methoden zur Beurteilung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Relativkosten-Katalogen. Gesellschaft für Unternehmensrechnung und Controlling, Chemnitz 2003, S. 1ff.
Verein Deutscher Ingenieure (VDI): VDI-Richtlinie 2225 Blatt 2: Konstruktionsmethodik - Technisch-wirtschaftliches Konstruieren - Tabellenwerk. VDI-Verlag, Düsseldorf 1998, S. 1ff.

Ein Cost Driver, auch Kostentreiber genannt, ist eine im Zuge der Prozesskostenrechnung angewandte Bezugsgröße, mit deren Hilfe ein Teil der Gemeinkosten in einem Unternehmen über festgelegte Prozesse verursachungsgerecht auf die Kostenträger verteilt werden sollen. Der Cost Driver soll die in der traditionellen Kostenrechnung verwendeten Gemeinkostenzuschlagssätze weitestgehend ersetzen. Damit werden die den Endprodukten belasteten Kosten zutreffender dargestellt, so dass unternehmerischen Fehlentscheidungen besser entgegengewirkt werden kann.

Weiterführender Link:

Kostentreiber (Wikipedia)

Das Konzept des Linear Performance Pricing (LPP) hat sich in zahlreichen Unternehmen als Tool zur Beschaffungskostensenkung durchgesetzt. Die Methode wurde 1997 von der Unternehmensberatung McKinsey in die Praxis eingeführt. Grundidee dieser Methode ist es, die Preisverhandlungen, die der Nachfrager mit dem Anbieter führt, von technischen Spezifikationen und Ausstattungsmerkmalen zu lösen und stattdessen ausschließlich an Leistungsdaten zu orientieren. Dieses Vorgehen  hilft dem Abnehmer, Informationsasymmetrien zu überwinden.

Quellen:
Gabath, Christoph, W.: Gewinngarant Einkauf: Nachhaltige Kostensenkung ohne Personalabbau. Gabler, Wiesbaden 2008, S. 28f.
Newman, Rocky, W.; Krehbiel, Timothy, C.: Linear performance pricing: A collaborative tool for focused supply cost reduction. In: Journal of Purchasing and Supply Management 13 (2007) 2
Weiss, Alexander: Taget Investment: Beitrag zur systematischen Steigerung der Kapitalproduktivität industrieller Großinvestitionen. Technische Universität Berlin, Berlin 2004, S. 166ff.

Weiterführende Links:

Linear Performance Pricing (Wikipedia)

Bei der Make-or-Buy-Analyse wird untersucht, ob Produktkomponeneten selbst gefertigt oder zugekauft werden sollen (Eigen- und Fremdfertigung). Dabei ist grundsätzlich eigen zu fertigen, wenn die realen (variablen) Kosten pro Stück geringer sind als der Einstandspreis bei Fremdfertigungen. Durchgeführt werden solche Analysen häufig mit einer Kostenvergleichsrechnung. Generell geht der Trend wieder in die Richtung, dass sich Unternehmen mehr auf ihre Kernkompetenzen berufen und die Fertigungstiefe reduzieren.

Quellen:
Brem, Alexander: Make-or-Buy-Entscheidungen im strategischen Technologiemanagement: Kriterien, Modelle und Entscheidungsfindung. VDM, Saarbrücken 2007
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 205f.
Männel, Wolfgang: Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. 2. Auflage, GAB, Lauf a. d. Pegnitz 1996
Melchert, Martin: Entwicklung einer Methode zur systematischen Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen: ein Beitrag zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe. Shaker, Aachen 1992

Die Möglichkeit zur Darstellung mehrerer Pläne (auch aus unterschiedlichen Projekten) in einem Fenster. Diese Ansichten lassen sich in einer persönlichen Favoritenliste speichern und über Filter granulieren oder spezifizieren.

Multiprojektsichten können in FACTON abgebildet werden.

In der Nachkalkulation sind alle Plandaten des Mengengerüsts (Zeiten, Material und Zulieferteile) durch Ist-Werte ersetzt und die aktuellen Verrechnungssätze von Löhnen , Material- und Gemeinkosten berücksichtigt. Ferner sind angefallene auftragsbedingte Mehrkosten dokumentiert und in die Abschluss- und Nachkalkulation einbezogen. Zusätzlich sollen die Ergebnisse der Nachkalkulation mit den Werten der Vor- und Begleitkalkulation abgeglichen werden und Abweichungen ermittelt werden. Differenzen sollten zur Verbesserung zukünftiger Kalkulationen ausgewertet werden.

Quellen:
Bronner, Albert: Angebots- und Projektkalkulation: Leitfaden für Praktiker. 2. Auflage, Springer, Berlin et al. 1998, S. 197
Kilger, Wolfgang; Pampel, Jochen; Vikas, Kurt: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 12. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2007, S. 539ff.
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 536

Weiterführende Links:

Nachkalkulation (Wirtschaftslexikon)
Kalkulation (Wikipedia)

Die starre und die flexible Plankostenrechnung unterscheiden sich dadurch, dass bei der flexiblen Plankostenrechnung der Beschäftigungsgrad als veränderlich angenommen wird. Die flexible Plankostenrechnung lässt sich noch weiter differenzieren in eine Vollkostenbetrachtung und eine Kalkulation auf der Basis von Grenzkosten. Bei der flexiblen Plankostenrechnung ist die Beschäftigung der dominierende Kosteneinflussfaktor. Die Abweichungsanalyse zwischen tatsächlichen und geplanten Werten ermöglicht eine Aufspaltung in Beschäftigungs- und Verbrauchsabweichungen.

Quellen:
Haberstock, Lothar: Kostenrechnung II: (Grenz-) Plankostenrechnung. 9. Auflage, Schmidt, Berlin 2004, S. 1ff.
Kilger, Wolfgang; Pampel, Jochen; Vikas, Kurt: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 12. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2007, S. 1ff.
Plaut, Hans-Georg: Wo steht die Plankostenrechnung in der Praxis? In: ZfhF Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung 1952, S. 396ff.

Weiterführende Links:

Plankostenrechnung (Wikipedia)

Product Lifecycle Management (PLM, "Produktlebenszyklusmanagement") bezeichnet ein IT-Lösungssystem, mit dem alle Daten, die bei der Entwicklung, Produktion, Lagerhaltung und dem Vertrieb eines Podukts anfallen, einheitlich gespeichert, verwaltet und abgerufen werden. Im Idealfall greifen alle Bereiche bzw. Systeme, die mit einem Produkt in Berührung kommen, auf eine gemeinsame Datenbasis zu: Von der Planung (PPS/ERP), Konstruktion (CAD), Berechnung (CAE) und Fertigung (CAM) bis zum Controlling, Vertrieb und Service.

Ein PLM-System ist aufgrund der Komplexität nicht als käufliches Produkt, sondern als eine Strategie zu verstehen. Diese muss durch geeigenete technische und organisatorische Maßnahmen betriebsspezifisch umgesetzt werden.

Basis für ein PLM-System bilden vorhandene oder zu implementierende PDM- und ERP-Systeme, die den Großteil der anfallenden und zu verwaltenden Daten und Prozesse aufnehmen. Weitere wichtige Komponenten sind das Supply Chain Management (SCM) und das Kundenbeziehungsmanagement (CRM). Das PLM wird dann durch organisatorische Festlegungen (z.B. welches System hat zu welchem Zeitpunkt die Datenhoheit, wer hat unter welchen Voraussetzungen Zugriff auf die Daten) und geeignete technische Maßnahmen realisiert.

Auf technischer Seite kommen hier die Methoden und Tools des Enterprise Application Integration (EAI) zum Einsatz. So wird eine einheitliche Oberfläche für den Anwender geschaffen, von der aus er abhängig von Berechtigungen und Aufgaben Zugriff auf die in den verschiedenen Verwaltungssystemen gespeicherten Daten und Prozesse bekommt. Die eigentlichen Verwaltungswerkzeuge bleiben dabei für den Anwender verborgen, da er transparent mit einem virtuellen Datenpool in einer integralen Oberfläche arbeitet.

Weiterführender Link:

Product Lifecycle Management (Wikipedia)

Damit soll das Produktportfolio eines Unternehmens optimiert werden. Hierfür werden die Produkte des Unternehmens in einer Matrix (Produktportfolio-Matrix) eingetragen, die auf den Informationen aus der Lebenszykluskurve und aus der Erfahrungskurve aufbaut (Portfolio-Analyse). Übliche Dimensionen sind das Marktwachstum und der relative Marktanteil. Für die Produkte sind darauf aufbauend Ziele zu definieren und Maßnahmen für deren Erreichung festzulegen. Dabei ist es für ein Unternehmen von großer Bedeutung, ein ausgewogenes Portfolio zu besitzen und das richtige Maß zwischen Zukunftsorientierung und Ertragsabschöpfung zu finden.

Quellen:
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 356ff.
Markowitz, Harry: Protfolio Selection. In: The Journal of Finance 7 (1952) 1, S. 77-91
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 618ff.

Die Produktwirtschaftlichkeitsrechnung ermittelt den Erfolg einer Artikel- bzw. Produktart durch die Gegenüberstellung der diesem Produkt zurechenbaren Erlöse und Kosten. Die Produktwirtschaftlichkeit bei gegebener Produktgestaltung ist gewahrt, wenn die Erzeugnisse eines Industriebetriebs mit den geringstmöglichen Material- und Fertigungskosten hergestellt werden können. Hierbei wird die Marktwirkung der Produktgestaltung nicht berücksichtigt. Bei offener Produktgestaltung müssen neben den Kosten auch die akquisitorischen Wirkungen der Produktgestaltung berücksichtigt werden.

Quellen:
Kilger, Wolfgang: Potentielle Unwirtschaftlichkeitszentren industrieller Betriebe. In: Kilger, Wolfgang; Scheer, A.-W. (Hrsg.): Rationalisierung. Physica, Würzburg 1982, S. 50 zitiert in Zäpfel, Günther: Taktisches Produktions-Management.de Gruyter, Berlin et al. 1989, S. 10
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 50

Im Zuge steigender Gemeinkostenanteile wurde ab den 1980er Jahren das amerikanische Activity Based Costing (ABC) entwickelt. Die Prozesskostenrechnung (PKR) stellt eine Variante des ABC dar, die auf das deutsche Rechnungswesen angepasst wurde. Für das Konzept ist elementar, dass die Hauptprozesse einer Unternehmung abteilungsübergreifend sind und deshalb nicht anhand von funktional orientierten Kostenstellen verrechnet werden dürfen. Die Verrechnung von Gemeinkosten erfolgt anhand in Anspruch genommener Prozesse. Hierfür werden die (Prozess-)Kosten verursachungs- bzw. beanspruchungsgerecht den jeweiligen Prozessen zugeordnet.

Quellen:
Cooper, R.; Kaplan, R.: Activity-Based Costing Ressourcenmanagement at its best. In: Harvard Business Manager (1991) 4, S. 87-94
Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 4. Auflage, Springer, Berlin et al. 2007, S. 209f.
Horváth, P.; Mayer, R.: Prozesskostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien. In: Controlling 1 (1989) 4, S. 214-219
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 525ff.
Johnson, H.; Kaplan, R.: Relevance Lost - The Rise and Fall of Management Accounting. Boston, Mass. 1987
Schulte, Christof: Lexikon des Controlling. Oldenbourg, München et al. 1996, S. 630ff.

Weiterführende Links:

Prozesskostenrechnung (Wikipedia)

Der Reifegrad bezeichnet den Status einer Organisation, eines Projektes oder eines Prozesses im Verhältnis zum vorgegebenen Idealzustand. Weitgehend durchgesetzt bei der Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens hat sich die Skala nach den Reifegradmodellen CMMI und SPICE:

0 - Incomplete

Ausgangszustand. Keine Anforderungen.

1 - Performed

Die spezifischen Ziele des Prozessgebiets werden erreicht.

2 - Managed

Der Prozess wird verwaltet.

3 - Defined

Der Prozess wird auf Basis eines angepassten Standardprozesses verwaltet und verbessert.

4 - Quantitatively Managed

Der Prozess steht unter statistischer Prozesskontrolle.

5 - Optimizing

Der Prozess wird mit den Daten aus der statistischen Prozesskontrolle verbessert.

Unter dem Begriff betriebliches Berichtswesen (auch Reporting) versteht man die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt in Form von Berichten. Als Berichte werden für eine übergeordnete Zielsetzung zusammengefasste Informationen verstanden.

Früher verstand man unter Berichten Auswertungen in gedruckter Form auf Papier. Heutzutage sind Berichte nicht mehr an dieses Medium gebunden: Sie können in Papier- und in elektronischer Form erstellt und genutzt werden.

Von einem Berichtssystem spricht man, wenn man die dem Betrieb angepasste Struktur aller Berichte bezeichnen will.

Weiterführender Link:

Reporting (Wikipedia)

Der Begriff Revisionssicherheit bezieht sich auf die revisionssichere Archivierung für elektronische Archivsysteme, die in Deutschland den Anforderungen des Handelsgesetzbuches (§§ 239, 257 HGB), der Abgabenordnung (§§ 146, 147 AO), der Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS) und weiteren steuerrechtlichen und handelsrechtlichen Vorgaben entsprechen. Der Begriff orientiert sich damit am Verständnis der Revision aus wirtschaftlicher Sicht und betrifft aufbewahrungspflichtige oder aufbewahrungswürdige Informationen und Dokumente. Der Begriff revisionssichere Archivierung wurde 1992 von Ulrich Kampffmeyer geprägt und vom Fachverband der Dokumentenmanagementbranche, Verband Organisations- und Informationssysteme (VOI) in einem Code of Practice im Jahr 1996 allgemeingültig veröffentlicht. Revisionssicherheit im Zusammenhang mit der elektronischen Archivierung bezieht sich dabei nicht nur auf technische Komponenten, sondern auf die gesamte Lösung. Revisionssicherheit schließt sichere Abläufe, die Organisation des Anwenderunternehmens, die ordnungsgemäße Nutzung, den sicheren Betrieb und den Nachweis in einer Verfahrensdokumentation ein. Wesentliches Merkmal revisionssicherer Archivsysteme ist, dass die Informationen datenbankgestützt wieder auffindbar, nachvollziehbar, unveränderbar und verfälschungssicher archiviert sind. Revisionssichere Archivierung ist ein wesentlicher Bestandteil für die Compliance von Informationssystemen.

Weiterführender Link:

Revisionssicherheit (Wikipedia)

Zeit der Einrichtung des Betriebsmittels eines Arbeitssystems

Six Sigma ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich der Name einer Qualitätsmanagement-Methodik. Ihr Kernelement ist Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen (voice of the customer).

Weiterführender Link:

Six Sigma (Wikipedia)

Die Standortanalyse (Place-Audit) umfasst eine externe (Konkurrenz-, Markt- und Umfeldanalyse) und eine interne Analyse (Standortpotenzialanalyse). Aufgabe der Standortanalyse ist es, die Stellung des Standortes in Bezug auf die relevanten Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen hin zu analysieren und die jeweiligen relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens herauszuarbeiten. Hierbei geht es um eine kritische Überprüfung der Standortressourcen und des Fähigkeitspotenzials des Standortmanagements, Chancen am Markt zu ergreifen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu nutzen.

Quellen:
Balderjahn, Ingo: Standortmarketing. Lucius & Lucius, Stuttgart 2000, S. 72ff.
Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement: Grundlagen - Konzepte - Instrumente. 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005, S. 160ff.
Kreilkamp, Edgar: Strategisches Management und Marketing: Markt- und Wettbewerbsanalyse, strategische Frühaufklärung, Portfolio-Management.de Gruyter, Berlin et al. 1987, S. 232
Lerchenmüller, Michael: Handelsbetriebslehre. 3. Auflage, Kiehl, Ludwigshafen (Rhein) 1998, S. 94ff.

Weiterführende Links:

Standortanalyse (Handelswissen)

Anlauf der Serienproduktion; Begriff vorwiegend aus der Automobilindustrie.

Produkteinführungszeit - Zeitdauer von Produktentwicklung bis Platzierung des Produkts

Unter einer Variante ist ein Gegenstand ähnlicher Gestalt und/oder Funktion zu verstehen. Aufgrund der vermehrten Bedienung spezifischer Kundenwünsche wird die Variantenvielfalt in Unternehmen immer größer bei gleichzeitig geringeren Stückzahlen und Losgrößen pro Variante. die Variantenbewertung ist ein Werkzeug, mit dem die Reduzierung und die Beherrschung der Komplexität erreicht werden soll.

Quellen:
Avak, B.: Variant Management of Modular Product Families in the Market Phase. VDI-Verlag, Düsseldorf 2006
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 282ff.
Lingnau, Volker: Variantenmanagement: Produktionsplanung im Rahmen einer Produktdifferenzierungsstrategie. Schmidt, Berlin 1994

Im Gegensatz zu Versionen, die zeitlich aufeinander folgende Entwicklungsstände definieren, sind Varianten parallel existierende, unterschiedliche Ausprägungen eines Produkts. Plattformkonzepte, Baukastensysteme, Modularisierung und Standardisierung sind wesentliche Ansätze für ein effektives Variantenmanagement.

Quellen:
Avak, B.: Variant Management of Modular Product Families in the Market Phase. VDI-Verlag, Düsseldorf 2006
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 282ff.
Lingnau, Volker: Variantenmanagement: Produktionsplanung im Rahmen einer Produktdifferenzierungsstrategie. Schmidt, Berlin 1994

tabellarische Darstellung der Artikelvarianten.

Variantenmatrix kann in FACTON abgebildet werden.

Die Vorkalkulation dient in der Serienfertigung während der Einführungsphase neuer Produkte zur Berechnung der Herstellungskosten und des Verkaufspreises.

Weiterführender Link:

Kalkulation (Wikipedia)

Die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) beruht auf der von McKinsey entwickelten Methode Overhead Value Analysis (OVA). Sie verfolgt das Ziel, in einem systematischen und kreativitätsfördernden Ablauf Kosten und Nutzen von Leistungen der untersuchten Gemeinkostenbereiche zu beurteilen und unnötige Kosten hierfür zu reduzieren. Das Verfahren mobilisiert für kurze Zeit das gesamte mittlere Management, um mit Wissen und Ideen dieser Führungskräfte ein so niedriges Kostenniveau wie eben vertretbar in den Gemeinkostenbereichen zu erreichen. Der Ablauf besteht aus den drei vorgegebenen Abschnitten Vorbereitungs-, Analyse- und Realisationsphase.

Quellen:
Burger, Anton: Kostenmanagement. 3. Auflage, Oldenbourg, München et al. 1999, S. 277ff.
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 249ff.
Huber, Rudolf: Gemeinkosten-Wertanalyse: Methoden der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) als Element einer Führungsstrategie für die Unternehmensverwaltung. 2. Auflage, Haupt, Bern et al. 1987, S. 2ff.
Roever, Michael: Gemeinkosten-Wertanalyse: Erfolgreiche Antwort auf die Gemeinkosten-Problematik. In: ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft 50 (1980) 6, S. 688

Weiterführende Links:

Wertanalyse (Wikipedia)
Wertanalyse (Wertanalyse.de)
Wertanalyse (Total Quality Management)

Target Costing ist eine Methode der Kostensteuerung in Entwicklungsprozessen. Beim Target Costing werden, ausgehend von Marktuntersuchungen, die Eigenschaften eines neu zu entwickelnden Produkts festgelegt und gleichzeitig ein marktkonformer, hypothetischer Verkaufspreis ermittelt. Wird von diesem Preis der geplante Gewinn abgezogen, so ergeben sich die so genannten Zielkosten, die den finanziellen Rahmen für den Entwicklungsprozess vorgeben. Mit Hilfe verschiedener Methoden können die Zielkosten z.B. auf einzelne Funktionen, Baugruppen oder Bauteile des Produkts aufgespaltet werden.

Quellen:
Ehrlenspiel, Klaus; Kiewert, Alfons; Lindemann, Udo: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. 5. Auflage, Springer, Berlin et al. 2005, S. 50ff.
Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 4. Auflage, Springer, Berlin et al. 2007, S. 281
Horváth, Péter: Controlling. 10. Auflage, Vahlen, München 2006, S. 513ff.
Peemöller, Volker: Zielkostenrechnung für die frühzeitige Kostenbeeinflussung. In: krp Kostenrechnungspraxis (1996) 6, S. 375-380
Sakuri, M.; Keating, P.: Target Costing and Activity-Based Costing. In: Controlling (1994) 2, S. 84-91
Stößer, Robert: Zielkostenmanagement in integrierten Produkterstellungsprozessen. Shaker, Aachen 1999

Weiterführende Links:

Zielkostenrechnung (Wikipedia)

Das Konzept des Quality Function Deployment (QFD) zielt darauf ab, die Wünsche der Konsumenten an die Qualität der Produkte bei der Planung zu berücksichtigen. Durch eine systematische Vorgehensweise werden die Anforderungen der Kunden ermittelt und bewertet. Des Weiteren werden die Wettbewerber analysiert und letztlich werden durch das Unternehmen selbst die Produkte entsprechend den Kundenanforderungen geplant. Die dokumentierten Erfolge des Verfahrens, vor allem durch die erzielten Einsparungen an Entwicklungszeit sowie an Kosten für das Unternehmen, führen zu einer steigenden Akzeptanz des Ansatzes.

Quellen:
Akao, Yoji: Quality funktion deployment: wie die Japaner Kundenwünsche in Qualität umsetzen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1992
Böcker, Franz; Helm, Roland: Marketing. 6. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart 2003, S. 276ff.
Danner, S.: Ganzheitliches Anforderungsmanagement mit QFD - ein Beitrag zur Optimierung marktorientierter Entwicklungsprozesse. Shaker, Aachen 1996
King, B.: Doppelt so schnell wie die Konkurrenz - Quality Function Deployment. gmft, St. Gallen 1994

Weiterführende Links:

Quality Function Deployment (Wikipedia)
Quality Function Deployment (4managers)